Vertriebskennzahlen verstehen und nutzen: Warum Zahlen allein noch keine Wahrheit sind.

Man kann sich jede Auswertung schönreden

Wer im Vertrieb Verantwortung trägt, kommt an Kennzahlen nicht vorbei. Umsatz, Marge, Abschlussquote, Besuchsberichte, Neukundenquote, Angebotserfolgsquote oder Durchschnittsauftrag. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen.

Gleichzeitig habe ich den Eindruck, dass Kennzahlen in vielen Unternehmen entweder überschätzt oder falsch interpretiert werden. Die einen verlassen sich ausschließlich auf Zahlen und glauben, darin die ganze Wahrheit zu finden. Die anderen ignorieren Kennzahlen vollständig und steuern nach Bauchgefühl.

Beides halte ich für gefährlich.

Denn Kennzahlen sind wichtig. Sehr wichtig sogar. Aber sie erzählen selten die ganze Geschichte.

Wer seine Zahlen nicht kennt, hat seinen Vertrieb nicht im Griff

Beginnen wir mit einer unbequemen Wahrheit:

Wer seine Vertriebskennzahlen nicht kennt, steuert seinen Vertrieb nicht. Er hofft lediglich, dass alles gut läuft.

Stell dir vor, ein Pilot würde sagen:

"Ich weiß nicht genau, wie hoch wir fliegen, wie schnell wir unterwegs sind und wie viel Treibstoff noch vorhanden ist. Aber mein Gefühl sagt mir, das wird schon passen."

Niemand würde freiwillig in dieses Flugzeug steigen.

Im Vertrieb handeln viele Unternehmen jedoch genau so.

Monatelang läuft scheinbar alles gut. Die Aufträge kommen herein. Die Zahlen stimmen. Niemand stellt kritische Fragen. Bis irgendwann plötzlich Umsatz fehlt, Kunden abspringen oder die Pipeline nicht mehr gefüllt ist.

Dann beginnt hektische Ursachenforschung.

Kennzahlen helfen uns dabei, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Sie machen sichtbar, was im Tagesgeschäft oft verborgen bleibt.

Deshalb gehören Kennzahlen zu den wichtigsten Werkzeugen einer Vertriebskraft und jeder Führungskraft.

Kennzahlen zeigen Probleme. Sie erklären sie nicht.

Genau hier beginnt jedoch die eigentliche Herausforderung.

Eine Zahl zeigt uns, dass etwas passiert ist.

Sie verrät uns aber nicht automatisch, warum es passiert ist.

Nehmen wir beispielsweise an, die Abschlussquote sinkt.

Viele Führungskräfte ziehen sofort eine Schlussfolgerung:

"Der Vertrieb verkauft schlechter."

Vielleicht stimmt das.

Vielleicht aber auch nicht.

Möglicherweise wurden die Preise erhöht.

Vielleicht hat ein Wettbewerber einen aggressiven Rabattangriff gestartet.

Vielleicht werden plötzlich andere Kundengruppen angesprochen.

Vielleicht ist die Qualität der Leads schlechter geworden.

Oder die Verkäufer verbringen einen Großteil ihrer Zeit mit administrativen Aufgaben statt mit Kundenkontakten.

Die Kennzahl zeigt das Symptom.

Die Ursache muss erst verstanden werden.

Wer Zahlen analysiert, sollte deshalb weniger Richter und mehr Detektiv sein.

Warum eine schlechte Zahl nicht automatisch schlecht ist

In vielen Unternehmen werden Kennzahlen wie Schulnoten behandelt.

Grün bedeutet gut.

Rot bedeutet schlecht.

Doch so einfach ist die Realität selten.

Ein Beispiel:

Ein Unternehmen investiert bewusst in die Akquise eines neuen Marktsegments.

Die Abschlussquote sinkt zunächst deutlich.

Auf dem Papier sieht das schlecht aus.

Tatsächlich kann genau diese Entwicklung jedoch richtig und gewollt sein. Neue Zielgruppen benötigen oft mehr Kontakte, mehr Überzeugungsarbeit und längere Verkaufszyklen.

Die Kennzahl verschlechtert sich zunächst, während gleichzeitig die Grundlage für zukünftiges Wachstum geschaffen wird.

Deshalb sollte die erste Frage niemals lauten:

"Warum ist die Zahl schlecht?"

Sondern:

"Was bedeutet diese Zahl?"

Das macht einen entscheidenden Unterschied.

Kennzahlen beeinflussen sich gegenseitig

Eine weitere Falle bei der Vertriebssteuerung besteht darin, einzelne Zahlen isoliert zu betrachten.

In der Praxis hängen nahezu alle Kennzahlen miteinander zusammen.

Verbessert sich eine Kennzahl, verschlechtert sich häufig eine andere.

Ein einfaches Beispiel:

Ein Vertriebsteam möchte seine Abschlussquote erhöhen.

Dazu werden nur noch besonders aussichtsreiche Kunden angesprochen.

Die Abschlussquote steigt.

Großartig?

Vielleicht.

Vielleicht sinkt gleichzeitig aber die Anzahl neuer Kundenkontakte drastisch. Einige interessante Chancen werden gar nicht mehr verfolgt.

Kurzfristig sieht die Kennzahl hervorragend aus.

Langfristig entsteht ein Problem.

Oder nehmen wir die Produktverteilung.

Angenommen, ein bestimmtes Produkt verkauft sich plötzlich deutlich besser.

Der prozentuale Anteil eines anderen Produkts sinkt dadurch automatisch.

Viele Berichte zeigen nun eine vermeintlich negative Entwicklung.

Tatsächlich kann der Umsatz mit dem zweiten Produkt ebenfalls gestiegen sein.

Lediglich das Verhältnis hat sich verändert.

Wer nur auf Prozentwerte schaut, übersieht schnell die tatsächliche Entwicklung.

Deshalb sollte keine Kennzahl jemals isoliert betrachtet werden.

Erst das Zusammenspiel mehrerer Kennzahlen ergibt ein realistisches Bild.

Wenn ein Vertriebler schlechtere Zahlen schreibt

Dieser Fall begegnet Führungskräften regelmäßig.

Ein Mitarbeiter liegt plötzlich hinter seinen Kollegen zurück.

Die Zahlen sind schwächer.

Der Umsatz sinkt.

Die Versuchung ist groß, die Ursache direkt beim Mitarbeiter zu suchen.

Doch auch hier lohnt sich ein genauer Blick.

Vielleicht hat der betreffende Verkäufer seinen größten Kunden verloren.

Vielleicht befindet sich sein Vertriebsgebiet in einer wirtschaftlich schwierigen Phase.

Vielleicht wurden ihm neue Aufgaben übertragen.

Vielleicht hat sich die Marktsituation verändert.

Oder möglicherweise liegt die Ursache tatsächlich bei der Person selbst.

Die Wahrheit ist:

Die Zahl allein verrät es nicht.

Manchmal zeigen schlechte Vertriebszahlen Probleme im Markt.

Manchmal Probleme im Produkt.

Manchmal Probleme in der Organisation.

Und manchmal Probleme in der Führung.

Die letzte Möglichkeit hört natürlich niemand besonders gerne.

Gerade deshalb sollte sie nicht ignoriert werden.

Zahlen sind objektiv. Ihre Interpretation ist es nicht.

Viele Menschen betrachten Kennzahlen als vollkommen objektiv.

Das stimmt nur teilweise.

Die Zahl selbst ist objektiv.

Die Interpretation dahinter nicht.

Zwei Führungskräfte können dieselbe Auswertung betrachten und zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen kommen.

Der eine erkennt Chancen.

Der andere sieht Risiken.

Der eine spricht von Wachstum.

Der andere von Stagnation.

Beide verwenden dieselben Zahlen.

Deshalb sollte jede Analyse mit einer gewissen Demut erfolgen.

Wer glaubt, die absolute Wahrheit gefunden zu haben, hat meistens aufgehört, die richtigen Fragen zu stellen.

Man kann sich jede Auswertung schönreden

Das ist vielleicht die größte Gefahr im Umgang mit Kennzahlen.

Jeder kennt Situationen wie diese:

Der Umsatz sinkt.

"Dafür ist die Marge gestiegen."

Die Marge sinkt.

"Dafür haben wir Marktanteile gewonnen."

Die Neukundenquote sinkt.

"Dafür haben wir Bestandskunden entwickelt."

Die Zahlen werden nicht gefälscht.

Sie werden lediglich so ausgewählt, dass sie zur gewünschten Geschichte passen.

Genau deshalb braucht ein professionelles Vertriebscontrolling Transparenz.

Nicht eine einzelne Kennzahl.

Nicht eine einzelne Folie.

Nicht eine einzelne Erfolgsmeldung.

Sondern ein Gesamtbild.

Erst wenn positive und negative Entwicklungen gemeinsam betrachtet werden, entsteht eine ehrliche Grundlage für Entscheidungen.

Gute Führung stellt die richtigen Fragen

Für mich ist die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft nicht das Präsentieren von Kennzahlen.

Ihre Aufgabe ist es, die richtigen Fragen zu stellen.

• Warum hat sich die Zahl verändert?

• Welche Ursachen stecken dahinter?

• Welche Wechselwirkungen gibt es?

• Welche Faktoren liegen außerhalb des Vertriebs?

• Welche Faktoren können wir beeinflussen?

• Welche Maßnahmen ergeben sich daraus?

Erst dann werden Kennzahlen zu einem Werkzeug der Steuerung und nicht zu einem Werkzeug der Rechtfertigung.

Fazit: Zahlen sind ein Kompass, kein Urteil

Vertriebskennzahlen sind unverzichtbar.

Wer seine Zahlen nicht kennt, führt seinen Vertrieb im Blindflug.

Gleichzeitig sollten wir niemals vergessen, dass Kennzahlen keine Wahrheiten liefern, sondern Hinweise.

Sie zeigen Entwicklungen.

Sie machen Probleme sichtbar.

Sie helfen bei Entscheidungen.

Aber sie ersetzen nicht das Denken.

Die besten Vertriebsleiter, die ich kennengelernt habe, waren deshalb nicht diejenigen mit den schönsten Excel-Tabellen.

Es waren diejenigen, die hinter jeder Kennzahl den Menschen, den Markt und die tatsächlichen Ursachen sehen konnten.

Denn am Ende geht es nicht darum, Zahlen zu verwalten.

Es geht darum, die richtigen Entscheidungen auf Basis dieser Zahlen zu treffen.

Und das ist ein entscheidender Unterschied.